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闭店恐引裁员潮?张勇:海底捞不裁员还要优待人才

2021-11-06 17:18:39

11月5日,海底捞发布公告,将对其门店进行一系列调整,于年底前逐步关停300 家左右经营未达预期门店,其中部分门店将暂时休整、择机重开,休整的周期最长不超过两年。不过,即使在减掉即将关停的300 家之后,海底捞门店总数仍在1300家以上,依然是中国最大的连锁火锅餐饮企业。

长期以来,提到海底捞,很多人想到的是“一个在铜锅遍地的北方,杀出一条川味火锅血路的火锅店”;想到的是“一个行业可以只有一个品牌”的企业;想到的是颠覆所有人对餐饮认知的品牌概念。

在竞争残酷的餐饮行业,海底捞确实是神话般的存在:高效的供应链能力,顶尖水平的翻台率、优质的服务、独特的对员工和顾客十二分上心的文化,叠加火锅赛道长达十年的黄金扩容期,这些都曾经带给市场足够的信心和想象空间。

尽管近两年海底捞的发展逐渐放慢了脚步,但创始人对企业前景依旧足够清醒,市场仍维持高预期。对于海底捞未来的发展问题,张勇曾这样说过,“作为海底捞最大的股东,我对海底捞维持业绩的持续增长是不抱希望的。企业是组织,和人一样有生命力。今年好,不一定明年好;今年不好,不一定明年不好。”此次闭店,也可看作是海底捞为未来发展的一个蓄能,只有站稳脚步,才能走好未来的路。

“以人为本”也是海底捞一直以来的成功管理哲学,不仅仅是面对客户,也是面向自己的员工。据了解,尽管此次要闭店300家,但海底捞并不会进行裁员大潮。众所周知,招人难、用人难、留人难,已经不仅是一家餐饮门店所面临的难题,更是已经上升到整个餐饮行业的严重问题。海底捞也深知优质员工的重要性,将会妥善安置涉及门店的员工及管理层。将为门店管理层提供其他发展机会,或视情况纳入“蓄能池”,从业务、管理等方面进行强化培训,提高岗位管理和经营水平;普通员工则进行内部调配,充分尊重员工意愿,让其选择其他门店入职。

同时,海底捞董事会还将开展“啄木鸟计划”,期望能够扭转目前的局面。持续关注经营业绩不佳门店,包括海外门店,果断采取措施进行整合。同时,重建并强化部分职能部门,恢复大区管理体系。在科学考核各部门的前提下,持续大力推进员工传达企业文化及“双手改变命运”的价值观,并大力倡导爱和信任为核心的奉献精神。以及适时收缩集团的业务扩张计划,平均翻台率低于4次/天,原则上不会规模化开设新的海底捞餐厅。

关注海底捞的可能都知道,今年5月,海底捞还发布了上市以来首个股权奖励计划公告,董事会已决议通过股份奖励计划,向承授人授出1.59 亿股股份。奖励对象包括海底捞管理层成员、区域统筹教练、部分家族长及餐厅经理、部分业务及技术骨干等超过1500 余名员工及多名顾问。由此可见海底捞对员工的重视与优待。虽说看起来是海底捞通过“股权激励+制度改革+门店激励升级”的方式,助力门店经营。但说白了,海底捞一系列改革措施背后,依然是在围绕“人”这一核心进行布局。

这就像海底捞多年来建立的很多特色制度一样,是自然而然水到渠成的结果,比如公司最早的两个核心制度是计件工资制和师徒制,计件工资制解决了员工成长的问题,可以多劳多得,师徒制解决了店经理成长的问题。而随着门店的拓展,一些更有能力的师傅或徒弟处于领先的位置,这时家族长制就可以让他们发挥更大的作用。

由此,制度建设上以“人”为核心,但具体的措施却可以依外部环境和企业发展的不同阶段而调整。比如疫情影响之下,海底捞门店仍然实行了逆势扩张的策略,同时因时制宜,根据企业规模的变化和现状,适时调整和恢复大小区经理的制度来夯实下沉市场。

可以说,海底捞多年来不断调整的组织框架,唯一的目标就是为了最大化释放了人的积极性。

同样地,对于业绩考核指标,海底捞也围绕人而设置,对市场普遍关注的翻台率指标,海底捞则认为,“合适的翻台率其实是一个区间,因为一家翻台率为5的门店,它所创造的价值不会超过两家翻台率为4的门店。而这个价值,不仅包括门店的收入,还包括接待顾客的能力、品牌的影响力,整个产业链条包括供应链的增值能力,这都是连带的。”这体现了海底捞并不盲目追求翻台率,而是因人而异,因地制宜。

如果说企业的成长是一条不断攀爬的S曲线的话,那么经历27年风风雨雨的海底捞则走出了一个由陡峭和平缓曲线交织的线条,陡峭的背后是企业的快速增长,而平缓的背后则是企业在制度上不断调整以求稳健发展的过程。

如今的海底捞,正处于一个新的节点上,如何跨越新的曲线瓶颈摆在张勇和他的管理团队面前。即便张勇本人,也很难预判这次跨越是更上一层楼还是面临更大的挑战,但追溯或挖掘企业不断扩张和制度创新背后的底层逻辑,或者能看出海底捞企业增长背后的张力和潜力。




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