11月5日，海底捞发布公告，将对其门店进行一系列调整，于年底前逐步关停300 家左右经营未达预期门店，其中部分门店将暂时休整、择机重开，休整的周期最长不超过两年。不过，即使在减掉即将关停的300 家之后，海底捞门店总数仍在1300家以上，依然是中国最大的连锁火锅餐饮企业。
长期以来，提到海底捞，很多人想到的是“一个在铜锅遍地的北方，杀出一条川味火锅血路的火锅店”；想到的是“一个行业可以只有一个品牌”的企业；想到的是颠覆所有人对餐饮认知的品牌概念。
在竞争残酷的餐饮行业，海底捞确实是神话般的存在：高效的供应链能力，顶尖水平的翻台率、优质的服务、独特的对员工和顾客十二分上心的文化，叠加火锅赛道长达十年的黄金扩容期，这些都曾经带给市场足够的信心和想象空间。
尽管近两年海底捞的发展逐渐放慢了脚步，但创始人对企业前景依旧足够清醒，市场仍维持高预期。对于海底捞未来的发展问题，张勇曾这样说过，“作为海底捞最大的股东，我对海底捞维持业绩的持续增长是不抱希望的。企业是组织，和人一样有生命力。今年好，不一定明年好；今年不好，不一定明年不好。”此次闭店，也可看作是海底捞为未来发展的一个蓄能，只有站稳脚步，才能走好未来的路。
“以人为本”也是海底捞一直以来的成功管理哲学，不仅仅是面对客户，也是面向自己的员工。据了解，尽管此次要闭店300家，但海底捞并不会进行裁员大潮。众所周知，招人难、用人难、留人难，已经不仅是一家餐饮门店所面临的难题，更是已经上升到整个餐饮行业的严重问题。海底捞也深知优质员工的重要性，将会妥善安置涉及门店的员工及管理层。将为门店管理层提供其他发展机会，或视情况纳入“蓄能池”，从业务、管理等方面进行强化培训，提高岗位管理和经营水平；普通员工则进行内部调配，充分尊重员工意愿，让其选择其他门店入职。
同时，海底捞董事会还将开展“啄木鸟计划”，期望能够扭转目前的局面。持续关注经营业绩不佳门店，包括海外门店，果断采取措施进行整合。同时，重建并强化部分职能部门，恢复大区管理体系。在科学考核各部门的前提下，持续大力推进员工传达企业文化及“双手改变命运”的价值观，并大力倡导爱和信任为核心的奉献精神。以及适时收缩集团的业务扩张计划，平均翻台率低于4次/天，原则上不会规模化开设新的海底捞餐厅。
关注海底捞的可能都知道，今年5月，海底捞还发布了上市以来首个股权奖励计划公告，董事会已决议通过股份奖励计划，向承授人授出1.59 亿股股份。奖励对象包括海底捞管理层成员、区域统筹教练、部分家族长及餐厅经理、部分业务及技术骨干等超过1500 余名员工及多名顾问。由此可见海底捞对员工的重视与优待。虽说看起来是海底捞通过“股权激励+制度改革+门店激励升级”的方式，助力门店经营。但说白了，海底捞一系列改革措施背后，依然是在围绕“人”这一核心进行布局。
这就像海底捞多年来建立的很多特色制度一样，是自然而然水到渠成的结果，比如公司最早的两个核心制度是计件工资制和师徒制，计件工资制解决了员工成长的问题，可以多劳多得，师徒制解决了店经理成长的问题。而随着门店的拓展，一些更有能力的师傅或徒弟处于领先的位置，这时家族长制就可以让他们发挥更大的作用。
由此，制度建设上以“人”为核心，但具体的措施却可以依外部环境和企业发展的不同阶段而调整。比如疫情影响之下，海底捞门店仍然实行了逆势扩张的策略，同时因时制宜，根据企业规模的变化和现状，适时调整和恢复大小区经理的制度来夯实下沉市场。
可以说，海底捞多年来不断调整的组织框架，唯一的目标就是为了最大化释放了人的积极性。
同样地，对于业绩考核指标，海底捞也围绕人而设置，对市场普遍关注的翻台率指标，海底捞则认为，“合适的翻台率其实是一个区间，因为一家翻台率为5的门店，它所创造的价值不会超过两家翻台率为4的门店。而这个价值，不仅包括门店的收入，还包括接待顾客的能力、品牌的影响力，整个产业链条包括供应链的增值能力，这都是连带的。”这体现了海底捞并不盲目追求翻台率，而是因人而异，因地制宜。
如果说企业的成长是一条不断攀爬的S曲线的话，那么经历27年风风雨雨的海底捞则走出了一个由陡峭和平缓曲线交织的线条，陡峭的背后是企业的快速增长，而平缓的背后则是企业在制度上不断调整以求稳健发展的过程。
如今的海底捞，正处于一个新的节点上，如何跨越新的曲线瓶颈摆在张勇和他的管理团队面前。即便张勇本人，也很难预判这次跨越是更上一层楼还是面临更大的挑战，但追溯或挖掘企业不断扩张和制度创新背后的底层逻辑，或者能看出海底捞企业增长背后的张力和潜力。
推荐阅读：戏季
